文 | 傅叶 周天
周天财经 原创出品
一桩案了，过去几天沸沸扬扬的「裁员门」以网易道歉作结。
裁员本不是「新鲜事」，企业裁员也是一个相对常见的经营手段，但此次网易暴力裁员事件获得如此高的关注，其主要原因在于公司粗暴、不近人情的处理方式。
事实上，网易也正是就 HR 等相关人员在沟通过程中的不妥行为进行的道歉，网易将其归结为具体人员在具体事件上的操作不当。
海恩法则告诉我们，每一起严重事故背后都有 1000 起事故隐患，一起事件被晒到阳光下，背后是成百上千遭遇不公的被裁员工，就像网易当事员工在自述中多次写到，他是在网上搜到「过来人」的应对方法。并称其在内部多方打听，基本印证了网易一再否认的大裁员事实。
图片来源：网易当事员工自述
裁员进程中的「一地鸡毛」，背后折射出的是，中国 HR 这个庞大群体在巨大社会版块运动中，所面对的三组矛盾。从面对具体裁员 case 到体系性、制度性的问题，我们会发现，中国 HR 群体的很多人在互联网的潮起潮落中，其实没有做好准备。
裁员所需的极高综合能力，与企业主对 HR 的价值认知存在差距
裁员不是说把人叫过来，签字拿钱走人就完事儿了，裁员其实是一项复杂的系统工程。
从专业素质上看，需要相关人员对法务、人事以及财务知识都做到心中有数，特别是从当前的民营企业环境来看，裁员在具体执行上一般都是 HR 传达给当事部门指标，然后主管人员对员工进行约谈，随后 HR 跟进处理后续事项。也不乏有些公司是 HR 直接约谈拟裁撤员工。
专业素质不仅体现在业务知识，还体现在 HR 与人沟通的能力上。一句话，正着反着都能说，但给人留下的感觉却大有不同。只要涉及到和人沟通，事先准备的话术再周全也没法覆盖到各种情况。
裁员的谈判桌可以观尽众生相，有人平静接受，也有人哭闹、愤怒、不知所措…妥帖、坚定地消化掉这些负面情绪，对任何人来说都是挑战。
更何况，一个合格的 HR 不仅需要照顾到当事人，更需要避免让负面情绪在留下的团队里面扩散，一旦处理不当就容易造成人心惶惶、谣言四起的局面。如果是大规模裁员，往往等优化完业务部门就开始优化 HR 团队，内心不强大的话，没等开人自己就先撑不住了。
把人招来不容易，把人送走更难。裁员，无疑对 HR 的综合能力素质提出了极高的要求。
可是现状呢？现状就是多数 HR 可能无法胜任裁员任务。
根据三茅网发布的《2019 年中国 HR 生存发展现状》统计，各模块 HR 中平均薪酬最低的是基础人事岗，月薪为 5066 元，薪酬比较高的模块集中在 OD（组织发展）、TD（人才发展）、COE（领域专家）、HRBP（业务伙伴）等岗位。
从招聘网站上的搜索比对也可以发现，囊括了HR的“职能岗位”的平均薪水也排在各序列中相对靠后的位置。
互联网热门职位薪资对比报告
数据及图片来源：tecdat拓端
HR 的角色实际上非常重要，但薪资本身是供需双方的博弈结果，可以比较客观地反映出企业主在心目中对 HR 的价值定位。
杂活多、挣得少、心还累，这是很多 HR 的工作常态，他们大多深陷筛选简历、约谈候选人、处理考勤这样的事务性工作。
从 HR 这个人群的画像来看，相信很多职场中人都有同感，很多 HR 毕业于相对缺乏硬核技能的通识型专业，比如汉语言文学，相对可能缺乏谋略手腕和对业务部门的充分了解。
一般来说，HR 部门和业务部门属于两个圈子，两个世界，两种语言体系。举个很简单的例子，一个普通 HR 很可能并不了解公司里一个业务人员（比如程序员、律师、记者）在其圈子里的行业地位和话语权，单纯拿着死板的 KPI 或条文规章，去要求一个有创造力的员工严丝合缝遵守上下班打卡制度，很容易就产生「我在前线拼命，你却跟我斤斤计较」的冲突画面。二者矛盾日积月累，隔阂会日渐加深。
一项投票统计，有32%的人认为HR及行政大部分不可信任
平时每天做「加减乘除」，需要裁员时就把 HR 推到前线解「微分方程」，这样的临危受命，老板自身尚且难以面对，把 HR 推到第一线，对这个群体也并不公平。
都是，也都不是。在不同的企业，或者同一企业内的不同视角，可以得出不同的答案。你说它是「薛定谔的 HR」也可以。
先有企业后有 HR，因为业务部门的扩张，才有了单独分离出 HR 职能的必要，在许多创企，招聘事务都是创始人亲力亲为，就说明了这一点。只是到企业大了，创始人才需要辅助性的角色去处理事务性问题。
但是，当一个模块分离出来，并随着公司扩张逐渐扩展变成一个部门的时候，「官僚科层」的潜规则便开始悄悄运转，职责边界开始扩张、模糊——在很多人的认知里，服务部门往往和边缘部门划上等号。
一个和「人」有关的部门，不想被定位成「服务部门」，它会怎么做？答案就是行使权力，增强自己的存在感。
本质上来说，HR 的权力空间来源于信息不对称。公司里各种表格的申请与审批，部门员工的薪酬与绩效，这些关键信息对于员工来说，不了解也碰不到，但对于 HR 来说是可以调用的资源。
往往，有一些精明的 HR 会把职场间微妙的人事关系裂痕，不同派系山头之间的暗流涌动，作为其争取有利地位、往上攀登的阶梯。
你一定见过这种公司，HR 部门变成了事实意义上的「组织部」，通过信息不对称影响着甚至操纵着人事「选用育留」。前段时间，华为的一位 HR 因为实在看不下去研发部门在前线拿命打仗，HR 部门却「作威作福」，在内网社区实名举报，其中有两段是这样写的：
「上周在某 HR 的考军长问答中，他（举报人上司）得意洋洋地说他识别到一个问题『有的员工假装自己加班，去健身房锻炼了，8 点 40 才回到位置上，假装热火朝天地工作。这种情况往小了说叫考勤造假，往大了说就是业务造假。』『劝大家不要小看了考勤数据，只要认真挖掘，这里能挖出大问题的。』然而我十分不认可。兄弟们占用自己休息时间免费加班，一不给钱二不给调休，难道运动一下也不行吗？如果不可以，那公司为什么要建那么多健身房呢？」
「一个 HR 成为某人的私有权力、随意处理员工个人隐私、随意葬送别人的职业生涯，这是公司赋予他的权力吗？」
这一事件后来也引起了外界的广泛讨论，最后还是任正非签发全体邮件，才平息风波，即便这样，华为全体邮件中的第一句话也相当耐人寻味。
「实名投诉是公司管理民主的一个好现象，我们要支持保护当事人，当事人要坚持实事求是。」
是的，指出「房间里的大象」的人会受到排挤，现实就是这么残酷。
一个简单的道理是，权力感越强，服务意识就会有所折损。
如果我们回到这一次网易事件，人事部门在当事人住院的情况下，仍然想方设法在规则允许范围内解除劳动合同，没有体现出足够的人性关怀。其实，也是权力感在作祟。
东西方在底层的思想和文化上存在差异，而人力资源管理作为西方进入工业时代后的产物，本质上是「舶来品」，需要本土化的改革和创造。
具体一点来说，西方的管理思想是基于独立人格的人文主义，雇员追求个人价值的充分实现，企业追求经营利润的不断提高，这种个人主义 + 实用主义，往根上说，是基于一整套契约精神。
契约精神又是怎么来的？它可以追溯到古希腊便已有之的工商业文明，因为商人流动交易，人与人之间没有血亲纽带，想要确保秩序就需要一套规则系统，契约精神以及对个体价值的认可便应运而生。
而东方的农耕文明与儒家文化，更加强调个体与整体的协同，相对突出集体主义精神和大家庭式的思想。一些互联网公司老板和员工培养父子君臣关系，并不鲜见。
体现到管理上，日本企业普遍实行终身雇员制，一碗饭吃一辈子，强调共渡难关，西武集团董事长堤议明还提出了「不用聪明人」的用人原则。
我们在这里无意对两种方式的「好与坏」进行价值判断，只是想说明，不同的土壤上不可能用一套万能办法。
事实上，在 2008 年的全球金融危机中，路透社就曾报道过东西方在裁员文化上的差异，一些观察学者认为东方企业的家长式作风，降薪但不裁人，员工之间相互照顾，更有助于企业在经济复苏后迅速加快生产，渡过难关。
与之对比的是，西方企业及资本市场已经经历过数轮产业周期，大规模裁员往往被资本市场视作改革决心的体现，是一种危机中的正向信号。而员工和老板之间，也没有建立类似东方企业这样的亲密纽带，迎来送往双方都没有太多心理负担。
应当注意到，中国的互联网公司是处在「拧巴」位置上的。
它们深受硅谷创新精神的召唤影响，在技术与产品上乐于看到超级人才发挥能量，但是在相关配套的职能部门上（包括企业家本人），又没法彻底放下东方家族式的管理文化。
而且因为金融市场政策原因，这些公司又大多选择在美国上市，必须考虑西方投资者的判断视角。
这就是为什么，我们可以看到这一轮裁员进程中，许多科技公司手段粗暴，甚至只想裁员不想给钱。资方无视合同和法律上白字黑字的规章制度，将高额的维权成本丢给劳方承受。
锅不能全都丢给 HR 背，只是作为劳资纠纷漩涡中心的职能部门，HR 成为了矛盾的集中体现。
从改革开放到现在，中国的民营企业只走过了四十多年，互联网行业更是只有短短二十年，一直都眩晕在上行期的黄金时代中，而面对突如其来的裁员，员工和企业都没有应对经验。
从这个角度来说，乱象出现是必然的。摸索出一条符合中国本土的管理哲学和操作路径，中国互联网乃至民营企业还有很多的课要补、很长的路要走。
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